¿Qué es la Gestión del Cambio Transformacional?

La gestión del cambio es el proceso, herramientas y técnicas para gestionar la transición hacia una nueva realidad, intentando que las personas involucradas sean capaces y deseen trabajar en el nuevo contexto definido y se consigan los resultados esperados

ILas principales etapas por las que todo proceso de cambio debe gestionar con éxito son las siguientes:

I. Liderar el cambio

Para que cualquier proceso de cambio tenga éxito es fundamental el liderazgo del equipo directivo en todo momento. Un verdadero líder del cambio debe estar siempre visible, activo y mostrar su compromiso y apoyo público a la iniciativa de cambio. Debe mostrar el coraje necesario para cuestionar la situación actual y defender con pasión y energía la necesidad de cambiar la organización. Es importante que el líder del cambio sea una persona que tenga la autoridad formal para tomar decisiones clave y movilizar los recursos necesarios. Hay que distinguir entre el líder del cambio, que impulsa, exige y autoriza el cambio, y los agentes del cambio, que son las personas que asumirán el papel directo de llevar a cabo el cambio en la organización.

Las principales funciones del líder del cambio son:

  • Generar un discurso atractivo que convenza y motive a la gente a iniciar el cambio
  • Apoyar en todo momento al equipo encargado de cambiar la situación
  • Asegurar que el resto del equipo directivo está de acuerdo y comprometido con el cambio
  • Sirve de ejemplo del nivel de energía, coherencia y compromiso requeridos.
  • Convierte al proceso de cambio en la principal prioridad de la organización y asegura que los recursos necesarios está disponibles.
  • Monitoriza personalmente el progreso del proceso de cambio

II. Generar la convicción de necesidad del cambio

Si no está clara la razón por la que se desea cambiar una situación, el cambio nunca tendrá lugar. En todo proceso de cambio es lógico y deseable que exista una cierta resistencia al cambio por parte de personas dentro de la organización. Es fundamental dar respuesta a esa resistencia explicando profundamente la lógica que existe detrás del cambio a realizar, por ello es importante utilizar técnicas estructuradas de análisis de la situación actual y de las oportunidades y amenazas que se aproximan. No se trata únicamente de comunicar los grandes objetivos estratégicos a conseguir por la entidad, sino de despertar en las personas y grupos de interés de la organización la necesidad de cambiar para alcanzar una situación que será positiva para ellos y para la entidad. Todas las personas deberán entender como el cambio le afectará y cómo se les apoyará durante el proceso. El objetivo final de esta etapa es crear una visión conocida y compartida por todas las personas que integran la organización.

III. Dar forma a una visión

La visión nos ofrecerá una imagen clara de la situación de destino a la que queremos llegar al final del proceso de cambio. Deberá ser una visión que llegue a las mentes y a los corazones del equipo, y nos servirá para motivarles y enfocarles en las actividades a realizar a partir de este momento. La visión debe conseguir enlazar claramente la situación pasada, presente y futura de la entidad, presentando el espacio a recorrer entre la situación hoy y la deseada mañana. La correcta expresión de una visión debe ser positiva, emotiva, retadora, comprensible, siempre con atención y enfoque en los destinatarios de las actividades de la entidad. La incorporación de los valores de la organización a la visión y de los beneficios para los destinatarios será fundamental para conseguir movilizar a las personas hacia el cambio. La visión debe ser traducida en elementos de acción tanto a nivel personal (comportamientos deseables) como organizativo (nuevos procesos) para que las personas puedan iniciar el camino del cambio con rapidez.

En definitiva, hay que realizar una buena gestión de la comunicación prestando atención a aspectos como:

  • Fracasos y éxitos pasados
  • Contexto: Situación emocional del equipo, expectativas, creencias,
  • Selección de promotores internos del cambio
  • Canales de comunicación: cara a cara, organizativo, medios comunicación, externos
  • Plazos y frecuencia de comunicaciones

IV. Obtener el compromiso del equipo

Sin la participación comprometida del equipo el cambio no tendrá éxito o no se llevará acabo de manera eficiente. Es importante conseguir el apoyo de la mayor parte de los miembros de la organización, especialmente aquellos que ocupan puestos clave. Para ello hay que conocer los costes y beneficios de la situación futura para cada persona o rol y anticiparse a las posibles resistencias. Ante un cambio podemos encontrar resistencias constructivas o negativas. Las constructivas cuestionan la solución que el cambio propone desde la involucración en el mismo y buscar soluciones alternativas, buscan poner a prueba la solidez de la visión definida. Son desactivables a través de la escucha, comunicación, apoyo y negociación parcial.

La resistencia negativa es más difícil de gestionar puesto que normalmente es ejercida por personas que no quieren participar en el cambio de ninguna manera e incluso pueden formar propuestas de cambio alternativas, intentando deslegitimar a los líderes del cambio.

En este caso hay que comprender la oposición de estas personas pero hay también que estar atento a intentar desactivar o aislar las iniciativas de sabotaje que realicen.

Si las consecuencias del cambio son percibidas como positivas por la persona, normalmente adoptará una postura de compromiso y colaboración proactiva hacia el mismo. Si las consecuencias son percibidas como negativas, existirán dos opciones: si puedo elegir una alternativa, no cambiaré, si no puedo elegir, aceptaré el cambio para cumplir.

Es importante también averiguar la causa de la percepción negativa del cambio, pues a veces las personas tienen miedo a cambiar porque se sienten inseguras en la nueva situación al temer que no podrán realizar el nuevo rol o tarea. En estos casos hay que dar formación y apoyo personalizado para que venzan esa resistencia y tomen confianza.

V. Monitorizar el progreso

Sólo a través del seguimiento del proyecto de cambio podremos dar respuesta y corregir las potenciales desviaciones que nos encontremos durante la ejecución. La monitorización se basa en el establecimiento de “hitos” en la vida de un proceso de cambio, y en la capacidad de registrar los resultados obtenidos en comparación con los esperados en esos “hitos” o momentos clave definidos. El proceso de seguimiento sirva también para celebrar los éxitos parciales logrados y conseguir de esta manera mantener el nivel motivación y enfoque alto en el equipo.

VI. Asegurar la continuidad del cambio

Se puede reforzar la permanencia del cambio conseguido a través de actividades como:

  • La celebración temprana y pública de éxitos
  • Manteniendo el nivel de entusiasmo y compromiso individual en el equipo
  • Manteniendo los recursos necesarios centrados en el proyecto
  • Integrando el proceso con otras actividades organizativas
  • Evaluando las consecuencias del mismo (positivas o negativas) en el conjunto de actividades de la organización
  • Compartiendo lo aprendido en el proceso de cambio con el resto de la organización
  • Compartiendo lo aprendido en el proceso de cambio con el resto de la organización
  • Identificando los líderes del cambio y utilizando su capacidad en otros procesos de cambio u otros proyectos
  • Adaptando los sistemas e infraestructuras a la nueva situación tras el cambio (formación, medición de resultados, compensación, comunicación, reporting, organigrama, sistemas informáticos, etc.)

 
 
 
 

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